1) продукт,

2) качество организации и действия бизнес-процессов,

3) уровень квалификации персонала.

Первый кит: продукт

Начнем с продукта. Это не так просто, как может показаться на первый взгляд. Дело в том, что в деле оборудования фитнес-клуба продукт понимают двояко. Одни понимают под ним фитнес-услуги (ведь клиент приходит в клуб их получать). Однако Инна Емельянова предпочитает более широкое понимание продукта – собственно фитнес-клуб. Этот взгляд имеет серьезные обоснования: ведь услуги фит-бизнеса неразделимо связаны со специально оборудованным местом, где они предоставляются. И клиент, принимая решение о покупке карты (и – особенно – о ее продлении!) оценивает весь комплекс услуг, предоставляемых клубом, в целом.

На какие вопросы касаемо продукта следует ответить себе, берясь за создание фитнес-клуба? Необходимо четко понимать, что именно нужно нашим клиентам и какого качества предоставления услуг они от нас ожидают. Казалось бы, в этих вопросах нет ничего сложного, – любой эксперт набросает вам ряд ответов. Однако, как показывает практика, экспертное мнение может сильно отличаться от клиентского.

Инна Емельянова приводит пример из собственной обширной практики управления фитнес-клубами:

- Московский сетевой оператор решил открыть клуб в одном из подмосковных городов. Идея была хорошая: занять специфическую нишу. Открыв молодежный клуб, позиционирующийся для аудитории от 20 до 35 лет, – обеспеченной тусовочной молодежи. И сам клуб по формату предполагался тусовочным местом, близким к ночным клубам. Идея была достаточно качественно реализована, но не получила никакого отклика на рынке. Целевая аудитория приходила, восхищалась… и уходила. Проблема была в том, что продукт был сделан по лекалам московского рынка, в то время как ситуация на рынке Подмосковья, даже ближайшего, существенно от него отличается – особенно в плане молодежной обеспеченной аудитории. Дело в том, что такая молодежь в подмосковных городах не столь обеспечена финансово, как в Москве, продукт ей нравился, но цена была совершенно неприемлемой. К чести компании стоит сказать, что она быстро поняла свою ошибку, провела ряд исследований, и выяснила, что в городе есть другая готовая аудитория потребителей фитнес-услуг. В городе активно возводились новостройки, квартиры в которых покупали не только москвичи, но и жители других регионов. Это были люди 30-37 лет, семейные, как правило, с двумя детьми, один из которых еще находится в возрасте до 7-9 лет. И, как выяснилось, в районе наличествовали явные проблемы с развитием и досугом детей дошкольного возраста. Поэтому клуб перепозиционировался, и ныне он является успешным семейным клубом шаговой доступности с крупным детским центром.

Еще один пример радикального отличия мнения администрации клуба от клиентского из арсенала Инны Емельяновой:

- Один известный московский клуб премиум-формата с более чем 10-летней историей имел очень хорошую клиентскую базу. Однако со временем качество предоставления услуг начало хромать, и клиенты в последние пару-тройку лет начали испытывать недовольство: велотренажеры, беговые дорожки, эллиптические и силовые профессиональные тренажеры в нем физически (а особенно морально!) износились. Клуб, напомним, позиционировался в премиум-формате, карта стоила совсем недешево, и клиенты имели полное право за свои деньги ожидать чего-то большего. Администрация клуба решила выделить некоторые инвестиции на обновление клуба, – для того, чтобы повысить свою привлекательность в глазах имеющихся и будущих клиентов. Однако, по мнению администрации, инвестиционного вложения требовали, в первую очередь… интерьеры! Можно согласиться, что для премиального клуба интерьеры имеют большое значение. Но это еще не все… В итоге львиная часть средств была вложена в ремонт, и зона оформления стала напоминать интерьер Версаля. На клиентов, которые впервые переступали порог клуба, это производило мощное впечатление: роскошь просто подавляла, и задавать какие-то вопросы о скидках и дисконтах на фоне такого великолепия казалось совершенно неуместным. Однако у существующих клиентов клуба претензий к интерьеру и не возникало – их в этом аспекте все устраивало. А вот парк устаревшего коммерческого оборудования для фитнес-клуба, – уже не очень. Когда клиенты увидели «версальский ремонт» и то, что профессиональные тренажеры никак не обновились – их ранее скрыто копившееся недовольство выплеснулось наружу. В итоге клуб потерял весомую часть своих клиентов: активных и платежеспособных, которые регулярно потребляли дополнительные услуги, например – профессиональные тренировки под руководством тренера.

Итак, узнавать, что на самом деле нужно вашим клиентам, причем по их мнению, а не по убеждению администрации клуба – жизненно необходимо. Как и то, какого качества услуги клиент ожидает.

Каким образом мы можем получать требуемую информацию? В первую очередь – спросите об этом своего клиента, для этого существует ряд методик. Можно начать с анкетирования: оно не требует специальных навыков, в отличие от, например, интервьюирования или «круглого стола». Изучение мнений клиентов позволит понять, какие вопросы оперативно требуют решения, а какие можно отложить до лучших времен.

Второй кит: качество бизнес-процессов

Второй из трех китов, на которых базируется качество предоставления услуг, это качество организации и действия бизнес-процессов. Несмотря на то, что это популярная тема последних лет и ей посвящено значительное количество материалов, сам факт наличия бизнес-процессов вовсе не обещает их качества.

Бизнес-процесс как таковой приставляет собой ряд последовательных действий, которые выполняет один человек (сотрудник), целое подразделение, весь клуб, – для того, чтобы предоставить определенные услуги и обеспечить их качество.

Бизнес-процесс, как правило, состоит из двух основных частей:

01 технология действия (определенная последовательность действий, которые необходимо производить для достижения результата),

02 стандарт (идеальная картина, которую хочется получить: речевой стандарт, стандарт внешнего вида сотрудников и т.д.).

Для начала, бизнес-процесс необходимо хотя бы сформулировать. Возьмем для примера работу отдела продаж. Какие бизнес-процессы составляют их деятельность? Главное – это продажа клубной карты. Этот магистральный бизнес-процесс раскладывается на составляющие: прием телефонного звонка, назначение и проведение встречи, презентация клуба, презентация цены, преодоление возражений и, наконец, заключение сделки. Система продуманных и результативных действий для каждого этапа обязательно должна быть доведена до сотрудников, занятых в соответствующих бизнес-процессах. Поэтому следующий после формулирования бизнес-процесса шаг – это их описание и фиксирование материала. К сожалению, до сих пор ключевые сотрудники различных клубов отвечают, что они опытные практики, давно работают, все прекрасно знают, но вот передают ценнейшую информацию исключительно «из уст в уста». Тем не менее, пока материал не зафиксирован надлежащим образом – он существует только в воображении человека, что влечет за собой наличие исключительно общих представлений с наслоением субъективных толкований. В то время как описать бизнес-процессы на бумаге очень несложно, но чрезвычайно полезно.

Однако дать персоналу для ознакомления собственный или приобретенный где-то на стороне пакет бизнес-процессов («сунуть в руки папку с распечатками») и потребовать их исполнения недостаточно.

Необходимо провести обучение (тренинг, семинар) персонала по реализации бизнес-процессов. После которого стоит провести опрос, на основе которого выяснится степень понимания работниками требуемых бизнес-процессов и их реализации. Полезно показать выполнение операции на личном примере или пройти ее совместно с новым сотрудником. Да, это значительная работа, но и она еще не гарантирует успеха. Вторая и очень значительная часть внедрения бизнес-процессов – это регулярный мониторинг их исполнения. Пока система не дошла до автоматизма в качественной реализации, нельзя расслабляться – необходимо производить тщательный и регулярный мониторинг бизнес-процессов в фитнес-клубе.

Для описания бизнес-процессов существуют три основных способа. Шире всего используется текстовый. Возможно графическое описание (наглядные схемы: кто что делает, с кем взаимодействует и каким должен быть результат) и табличный способ (с такими колонками, как «основной сценарий», «исполнитель», «речевой стандарт», «типичные отклонения, встречающиеся на практике», «корректирующие действия»). Например, прием звонка в фитнес-клубе, исполнитель – администратор рецепции, должен:

• поднять трубку не позднее третьего сигнала,
• произнести определенный речевой модуль,
• перевести звонок в отдел продаж.
• Вероятное отклонение от идеального сценария: если телефон отдела продаж не отвечает.
• Пояснение, что должен сделать сотрудник в этом случае: записать клиента в лист регистрации звонков от потенциальных клиентов и пообещать ему перезвонить.

Если ключевые бизнес-процессы будут описаны подобным образом и проработаны вместе с сотрудниками, у них врядли возникнут вопросы и затруднения по поводу того, как надлежит поступить в той или иной ситуации.

Как мы уже говорили выше, продуктом в деле оборудования фитнес-центра являются не просто фитнес-услуги, а весь клуб в целом. Поэтому успешность работы во многом будет зависеть от их эффективного взаимодействия. Поэтому недостаточно прописать бизнес-процессы для отдельных подразделений – необходимо также предусмотреть их грамотное сотрудничество и работу на стыке взаимодействия. Возьмем, для примера, запись клиента на стартовый пакет. Зачастую этот бизнес-процесс делегируют отделу продаж. Однако, чем больше сотрудников фитнес-клуба коммуницирует с клиентом на данном этапе, тем выше результат. В этом процессе могут участвовать администратор рецепции, менеджер отдела продаж, сервис-менеджер (если таковой есть) и, обязательно, сотрудники фитнес-департамента – как тренеры, так и специалисты по фитнес-тестированию. Поэтому необходимо тщательно и в деталях продумать, как они могут взаимодействовать, не дублируясь, но и не упуская важных моментов, понадеявшись друг на друга.

Теперь о мониторинге. Его необходимо совершать регулярно, а точнее – ежедневно. В мониторинге необходимо задействовать управляющего и руководителей подразделений. Инна Емельянова предостерегает от чисто карательных мониторингов. Первая задача – не выловить нарушителя и наказать его (хотя и это не лишнее), а понять, как работают бизнес-процессы. На этапе оборудования фитнес-клуба и отладки его работы это куда важнее, чем штрафные санкции. Если выясняется, что бизнес-процессы слишком громоздки – их необходимо упростить, если недостаточно эффективны – переработать.

Как правило, в наших краях, прежде всего, принято мониторить чистоту помещения и эксплуатационное состояние, в котором находятся профессиональные тренажеры для фитнес-клуба. Однако Инна Емельянова рекомендует в первую очередь обращать внимание на качество работы персонала. Если общение с персоналом полностью удовлетворяет клиента – он без проблем закроет глаза на мелкие недостатки. Полезно мониторить состояние средств коммуникации с клиентом: информационных уголков и стендов, ящиков пожеланий и предложений. Хотя, разумеется, чистота в помещении и исправное эксплуатационное состояние, в котором находятся все профессиональные велотренажеры, беговые дорожки, эллиптические, кардио- и силовые тренажеры тоже важно.

Компания STEX предлагает профессиональное коммерческое оборудование для фитнес-клубовс наилучшим соотношением цены и качества.

Смотреть 2 Часть.